Planificarea pentru 2027: cum faci ca ziua să nu devină o paradă de prezentări

De ce planificarea ajunge o paradă

Formatul obișnuit are logica lui: fiecare departament își prezintă planul, ceilalți ascultă, la final se adună tot. Numai că un șir de prezentări e construit pentru informare, iar planificarea cere alegeri. Alegerile se fac între priorități care concurează pe aceiași oameni și pe aceiași bani, iar prezentările, una după alta, nu le pun niciodată față în față.

Simptomele se recunosc ușor:

• Fiecare plan, luat separat, e rezonabil. Adunate, cer de două ori mai mulți oameni decât are firma.
• Discuția se consumă pe întrebări de clarificare la slide-uri, iar timpul pentru dezacord nu mai apare.
• Lista de la final are paisprezece priorități, toate „critice”.

Înainte: citit acasă, nu prezentat în sală

Cea mai mare economie de timp se face înainte de zi. Fiecare departament trimite planul în scris, pe cel mult două pagini, cu o săptămână înainte și în același format: ce vrem să obținem, de ce resurse avem nevoie, pe ce presupuneri ne sprijinim și ce nu mai facem ca să facem loc noului plan.

Ultima rubrică schimbă toată ziua. Un plan care nu renunță la nimic nu spune nimic despre priorități.

În sală: patru blocuri în loc de opt prezentări

1. Ce s-a întâmplat anul ăsta

Înainte de orice plan, o privire comună înapoi: ce ne-am propus acum un an, ce s-a întâmplat, ce ne-a surprins. Fără căutarea vinovaților. Dacă sari blocul ăsta, fiecare vine cu propria versiune despre anul care a trecut, iar planul nou se sprijină pe opt versiuni diferite.

2. Ce presupunem despre anul care vine

Orice plan stă pe câteva presupuneri: piața crește, clientul mare rămâne, recrutarea merge. Scoase la vedere și puse pe un perete, se văd imediat cele pe care un departament le face și alt departament le contrazice. De obicei aici are loc cea mai utilă conversație a zilei. Pentru echipele care simt că anul viitor nu va semăna cu cel trecut, blocul poate deveni un exercițiu scurt de scenarii.

3. Ce alegem

Aici se decid prioritățile, și două reguli ajută mult. Prima: se stabilește dinainte cine decide și cum, pentru fiecare tip de decizie. Despre asta am scris pe larg în Cine decide, de fapt? A doua: numărul de priorități se fixează înainte de discuție. Trei, cel mult cinci. Cu o limită, întrebarea se mută de la „e important?”, unde răspunsul e mereu da, la „e mai important decât asta?”.

La grupuri mai mari, o rundă de prioritizare anonimă înainte de discuție împiedică situația în care prima părere din sală e a celui mai important om. Metoda 35 face asta în jumătate de oră.

4. Ce nu mai facem

Blocul sărit cel mai des. Pentru fiecare prioritate nouă, ce se oprește, ce se amână sau ce se face mai mic. Scris, cu numele celui care le anunță echipelor.

Dacă alegerea n-a costat nimic, n-ai ales nimic.

Rolul directorului general în ziua asta

E cel mai greu rol din sală. Dacă spune primul ce crede, restul zilei devine o discuție despre ce a spus el. Dacă nu spune nimic, echipa ghicește. Varianta care funcționează: își spune criteriile la început (ce contează pentru el anul viitor, ce se poate negocia și ce nu), iar părerea despre opțiuni o spune la final, după ce au vorbit ceilalți. De ce liderul vorbește ultimul am explicat în articolul despre ședința de conducere care nu decide nimic.

Tot aici se vede de ce multe echipe aduc un facilitator extern pentru planificare. Directorul general nu poate fi, în aceeași zi, și omul care decide, și omul care ține procesul.

În ianuarie: revizia de o oră

Planificarea se pierde la fel ca un training: după două săptămâni, în operațional. Înainte să plecați din sală, puneți în calendar o ședință de o oră în a doua jumătate a lui ianuarie, cu o singură întrebare pentru fiecare prioritate: ce s-a mișcat și ce a oprit-o. Dacă pe o prioritate nu s-a mișcat nimic, ai aflat ceva important. Fie nu era, de fapt, o prioritate, fie lipsește un om sau o decizie.

Agenda, pe scurt

Cu o deschidere și cu pauze, încape într-o singură zi. Pentru echipele care vor și partea de scenarii sau lucrează cu mai multe niveluri de management, procesul se întinde pe mai multe sesiuni, iar asta se stabilește la diagnoză.